导语

企业发展的核心动力是人才。成功的企业，需要的不是经营者自身的销售业绩和业务能力高低，而是能否建立一套有效的激励机制，最大限度地激发员工的工作热情，调动员工的积极性。

企业要发展，企业家必须做好股权分配，用股权来激励跟你一起打拼的员工。对于员工，他们拥有了企业的股权，就会在心里认为企业也是自己的，当员工们都这么认为时，企业就成了大家的。当员工能够分享企业的一部分利润，员工就会在潜意识里认为，是在为自己工作，而不是为了老板工作。因此，想要员工对工作敬业、负责，对公司全力以赴、呕心沥血，那企业必须适时导入股权激励机制。

当企业让员工持有企业的股权时，意味着员工也是企业的拥有者之一，让员工有主人翁意识，也让员工的努力程度与激励收益息息相关，这样员工越努力，得到的回报也越来越大，为企业创造的效益将会越来越多。

那么，企业在什么阶段导入股权激励，效果会更好呢？

我们知道，企业的发展会经历初创期、成长期与成熟稳定期，以及衰退期四个阶段。企业的生命周期始终左右着企业发展的轨迹，虽然不同企业的寿命有长有短，但各家企业在生命周期的不同阶段表现出来的特征具有某些共性。而导入股权激励的时期一般应该是在企业发展的前三个阶段，即企业的初创期、成长期与成熟稳定期。企业家要在企业的初创期和高速发展期，遵守“分钱让利”的原则，才能使股权激励真正起到“激励”的作用。

1.初创期

在公司的初创期做股权激励，如果和你合作的伙伴愿意配合，会把大家的心“捆”在一起，和企业一荣俱荣。在所有人同心同德创业时，企业将会发展很快。

在创业初期，企业的重点工作是分权让利，尤其是让利部分，刚刚起步的企业可以拿20%～30%的份额来做股权激励，这是因为早期的企业尚不成熟，如果股份太少，很难吸引优秀的人才加盟。在这个时期，企业既要把股权激励做到位，又要知人善任，这样才能够激发有才华、能干的人才的潜力，为企业的发展做贡献。

2.成长期

成长期的企业，所有的成员都能看到企业未来的发展前景，对企业的未来也充满了信心。企业在此时做股权激励，把对企业有价值的人才、高管用股权留住、锁定，以免他们在企业未来不景气或遭遇困难时离开企业。

企业在这个时期还能利用股权激励不断吸引人才加入进来，加快企业的发展步伐。

当企业到了高速发展期，企业可以拿出10%～15%的股份做股权激励，但如果企业已经发展得很好了，拿出的股份可以很少，例如，可以是5%左右或3%～5%。

3.稳定期

稳定期的企业处在一个稳定的增长阶段，是企业对人才进行股权激励的最佳时期，把企业的利益分给大家，会激励大家心往一处想，劲往一处使。即使企业在以后遇到瓶颈或困难，大家也会齐心协力帮助企业渡过危机。

但是，企业在在任何阶段做股权激励时，股权都不能白送，否则员工会不珍惜，也就起不到任何的激励效果了。

4.衰退期

最不适合做股权激励的阶段是企业的衰退期。很多自以为精明的经营者在企业的发展期、稳定期独享利益，不愿意把企业的股权分出去。到了企业遇到危机时，他才想起来用股权把大家捆绑在一起，但为时已晚，此时的股权激励，很难以发挥作用。

企业决定做股权激励了，需要先了解企业股权激励必须解决的三大关键问题

企业决定做股权激励了，还必须解决下面的三大关键问题，才能使股权激励真正的达到留住人才、稳定人才、吸引人才的目的。

第一个问题：股权激励的公平性问题

公平性问题，是企业在股权激励中最关键的问题。很多企业做了股权激励，却没有达到希望的效果，常常就是因为没有解决好公平性问题。

公平性问题一般出现在一些分公司和子公司比较多、规模比较大、门店比较多的企业。这类企业一定要分门别类地进行激励，可以采取不同地区不同激励的方式。就算是在一个城市，市中心和郊区的情况也要有所区别，最好进行初步分类，包括客户情况、团队的成熟度等，这样才能比较科学地对这个团队进行股权激励。

老员工为企业的发展做出了贡献，他们是企业发展的推动者和见证者。当企业有了一定的发展规模之后，一定不要忘了激励老员工继续发挥其能量。企业要做股权激励，一定要协调好新老员工的关系，要公平地对待跟着你的员工。企业一定要给公司打造一个标杆，要看到跟随你的老员工为企业做出的贡献，承认老员工以往的业绩。在做股权激励的时候，除了要激励老员工继续努力工作外，还要让老员工知道公司记得他们过去为企业做出的贡献。一般来说，企业对于老高管的激励方式，通常是实股加上期权或者期股。除了奖励他过去为企业做出的贡献外，还要重点激励他未来给企业创造更多的价值，这种奖励方式能防止老高管居功自傲。对于老高管的股权激励，一般实股占30%左右，期权或期股应占70%左右。对于新高管，只要他有能力，也要给股权激励，但是只给期权或期股激励。因为新高管到底能不能给公司做出很大的贡献，还无法确定，但是要让新高管看到希望，所以最好给他们期权或期股激励，这样可以激励他们在企业好好工作，有助于他们为企业做出业绩和贡献。

第二个问题：股权激励如何取得员工的信任

有一些企业并不懂股权的真正含义，非常草率的给予员工关于股权、奖励的话，却总是不兑现对员工的承诺，或以“没有签协议，股权不生效”为由来稀释他亲口承诺给大家的股份，这样会让不仅会让核心员工感到心寒，更会导致自己在员工心目中的形象和信誉大幅下降。久而久之，员工就不再相信企业，哪怕企业真的要做股权激励了。如果员工对企业没有足够的信任，企业设计再好的股权激励机制，也很难达到激励效果，更不用说还要激励对象花钱买公司的股权了。

在实施股权激励的过程中，要如何让激励对象相信企业真的会给？并且会按照企业的真实利润来给？这就要求企业不要随便对员工做承诺，一旦承诺必须兑现。

如果企业之前已经失去了员工的信任，就必须要重新建立员工对公司的信任，最好的办法就是树立标杆，巧妙地让员工充分信任企业。要让员工相信跟着你有前途，就在企业树立有前途的标杆；要让员工相信股权激励能让他们获利，就在企业树立股权激励获利的标杆……

股权激励的核心价值，体现在企业的未来，而不是现在，而股权激励的成败，则取决于员工对企业未来的信心，这种信心是基于企业的过去，企业在过去种下了多少信任的“因”，就会在未来收获多少信任的“果”，企业才能做强、做大、做久。

第三个问题：股权激励在对于员工的价值问题

公司股权的价值，就在于企业的各项财务指标。利润公信力的程度，往往决定了企业股权的价值高低以及股权激励方案能否落地，所以要让激励对象相信企业的估值是合理的，企业家在某种程度上必须公开一些企业的财务指标。

在股权激励中，股权分红、增值等收益与企业利润额度息息相关，从长期发展和规范治理的角度来看，企业财务需要向规范化、透明化逐渐过渡，但从内部员工激励的角度来看，寻找显性指标并达成共识对推进股权激励的实施是非常关键的。

在企业财务不太规范的情况下，企业可以呈现给激励对象的指标主要有利润总额、毛利、模拟利润（模拟利润=公司销售收入-直接成本-期间显性费用-其他综合成本费用），以及净利润等。

结语

实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力。企业的经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

（完）

声明：本文仅系作者个人对实务中遇到的法律问题所进行的探讨。文中任何内容均不代表作者所在单位对相关问题的正式或倾向性法律意见，也并不必然适用于其他项目中相同或类似的问题。任何项目中出现类似情形，均需结合具体情况予以具体分析。